Medan såväl armén som marinen släppte sina riktlinjer för yrkes- och karriärutveckling samtidigt, var Flygvapnet något avvaktande. Däremot låg stridskraften något i framkant då det fanns ett interimistiskt beslutsunderlag som ritade upp boxen för hur Flygvapnet såg på framförallt OR6 och 7. I februari var det dock dags för flygvapenchefen att redogöra för hur Flygvapnet ser på trebefälssystemet och personalens utveckling. Även om trebefälssystemet är försvarsmaktsgemensamt finns det tydliga skillnader i hur Flygvapnet väljer att formulera sig kring kompetens, samt krav för befordran. Det här inlägget kommer försöka lyfta de största skillnaderna inom respektive kategori (GSS, SO och OFF).
Etikett: specialistofficer
Det här är en artikel som bygger vidare på inlägget om yrkes- och karriärsriktlinjer för personalen i Försvarsmakten. Det är rekommenderat att läsa det inlägget innan du fortsätter med den här artikeln för att helt förstå begrepp som exempelvis kompetensdjup samt var informationen har sitt ursprung.
Precis som tidigare kommer informationen baseras på de två (2) dokument som armé- och marinstaben publicerat gällande karriärvägarna för deras personal.
Den förste oktober infördes nya tjänstegrader, vilket till stor del mest berörde soldater och sjömän direkt. Indirekt däremot har förändringen medfört konsekvenser som påverkar en stor massa av Försvarsmakten, nämligen hela OR-kategorin. Med en sådan stor inverkan på personalen är det trist att det först i efterhand kommit riktlinjer för hur karriärutvecklingen ska se ut inom armén och marinen. Flygvapnet valde att framställa ett interimistiskt beslut (vilket i stort påverkade personal inom OR6/7-spannet) innan de nya tjänstegraderna infördes. Således låg flyget något på framkant och förhoppningsvis kommer det beslutet att stöpas om till samma struktur som dokumenten från övriga försvarsgrenar.
Det hade varit önskvärt att de här riktlinjerna kommit ut innan införandet av de nya tjänstegraderna, eller i alla fall det datum från när riktlinjerna skulle börja gälla. Men nu fastställdes dokumenten den tredje oktober (marinen valde dock att riktlinjerna skulle börja gälla från 7/10).
Även om de här riktlinjerna är samverkade mellan samtliga försvarsgrenar och med Högkvarteret, finns det några skillnader som är värda att känna till om hur respektive försvarsgren (i detta fallet armén och marinen) ser på personalens utveckling.
Sedan dokumentet ”analysområde PROD F6 – implementering av trebefälsystemet i Försvarsmaktens organisation” publicerades med tidslinjaler för officerare och specialistofficerare, har det ventilerats en del missnöje om tidsaspekterna. Det vill säga det antal år en officer behöver tjänstgöra för att bli kapten kontra hur många år en specialistofficer behöver tjänstgöra för att bli fanjunkare. Individer som hamnade ”på fel sida” av beslutet och därmed gick miste om en befordran var inte sena på att hävda att tidsuttaget för att ta ett steg upp på stegen var orimligt. Men väldigt sällan hörs däremot reflekterande över vad som gömmer sig bakom antalet tjänstgöringsår.
I exemplet med en förstesergeant som vill bli fanjunkare är tidsuttaget efter examen åtta (8) till nio (9) år. Detta kan tyckas vara en väldigt lång tidsrymd för den enskilde, framförallt eftersom grad är sammanlänkad med lön. Men om vi tittar på den generiska utvecklingsplanen ser vi att personen ska verka som lärare på någon av Försvarsmaktens stridsskolor (MSS, SSS, LSS), detta fyra (4) år efter examen. För den taktiska officeren ser tidsplanen ungefär likadan ut. fyra (4) till fem (5) år efter examen ska personen ha innehaft en befattning som lärare innan nästa steg. Det är viktigt att trycka på att detta inte innefattar intern utbildning på förbandet utan fokuserar på externa uppdrag.
För vissa förband sker detta naturligt då de har stående bemanningsuppdrag till de olika skolorna, eller för den delen har personal med instruktörskompetens som efterfrågas av skolorna vid jämna mellanrum. För andra förband däremot kan detta bli en tuff nöt att knäcka under de kommande åren för att bereda personalen möjlighet att uppfylla kravet.
Oavsett kategori är officeren en förmedlare av kunskap. Det kan vara till en rekryt som nyligen rykt in, en nyligen utexaminerad kadett eller en erfaren kollega som saknar kunskap inom ett visst ämne. Alla dessa tre kategorier kräver att officeren kan paketera kunskapen och förmedla informationen på ett sådant sätt att mottagaren kan förstå och omvandla det till handling. Officeren (och dennes pedagogiska förmåga) är en viktig del i att förse Försvarsmakten med korrekt utbildad personal och att det inte uppstår ett kunskapstapp den dagen officeren försvinner.
I fredstid har det varit mycket fokus på att behålla personal utifrån att kompetens försvinner ut ur organisationen. Detta har i sin tur lett till att individer använder det för att göra sig oumbärliga inom ett specifikt område i tron om att de kommer få behålla sina jobb. Tanken i sig är logisk och fungerar säkerligen väl för människor ute på den civila arbetsmarknaden. Däremot i en organisation vars verksamhet även ska fungera i krig är det direkt kontraproduktivt. I en slimmad organisation, som Försvarsmakten har blivit, fungerar det inte att all kunskap är centraliserad till ett fåtal individer. Det kan få förödande konsekvenser om dessa försvinner i ett krig, exempelvis genom att bli utslagna av motståndaren. Vi har redan identifierat den här utmaningen när det gäller ledarskapet, vilket inte bara innebär att vi har en chef och en ställföreträdare, utan även att varje soldat ska veta uppgiften två nivåer upp samt chefens målbild. Allt detta för att kunna ta initiativ och agera i rätt riktning även när ingen chef finns tillgänglig att leda. Därför är det viktigt att officeren under fredstid överfört sin kunskap till sina underställda och därmed tagit ansvar för deras förmåga.
När officerare emellan pratar om karriären (även med utländska officerare) görs jämförelserna i tid. ”Hur lång tid tog det innan du blev X?” eller ”Jag har tjänstgjort i Y år, det borde vara dags för mig att bli befordrad!” yttras med jämna mellanrum. Vilket inte är helt oväntat då tid i det här sammanhanget inte är abstrakt och det är lätt att mäta. Samtidigt bidrar mållåsningen på tid att vi missar det som är viktigt, nämligen den erfarenhet och kunskap som ackumuleras inom tidsperioden. Om du suttit på samma befattning under åtta (8) år utan att under den här perioden varit instruktör eller lärare inom ämnet, då har du troligen blivit väldigt duktig på det du gör men inte bidragit till att Försvarsmakten i sin helhet blivit vassare. Jämfört med din kollega som enbart hunnit tjänstgöra i sex (6) år men på den tiden även hunnit vara lärare för en utbildningskull inom funktionsämnet. För att uttrycka det i aktietermer, din kollega har gett avkastning på den långsiktiga investering Försvarsmakten gjort. Därmed kommer firman vara mer benägen att fortsätta att investera i den individen i hopp om fortsatt avkastning (produktion av fler specialister).
För att detta ska fungera krävs det inte bara att individen rannsakar sig själv och söker upp de möjligheter som finns för att bidra. Det kräver även att Försvarsmakten erbjuder möjligheter för officerare att lösa ut den här typen av lärarbefattningar. En ökad rotation på instruktörer och lärare på skolorna skulle kunna bidra till att förhindra att lärare fastnar på en skola under flera år och tappar kontakten med förbandsverksamheten.
Istället för att räkna år du har tjänstgjort och jämföra det med andra, titta på vad du har genomfört i jämförelse och se ifall det saknas någon komponent för att gå vidare. Sätt upp ett mål samt anmäl till din chef vad du vill genomföra och hur. Ingen chef kommer befordra dig bara för att du suttit lugnt i båten under flera år.
Diskussionen kring officerens kompetens har sannolikt existerat sedan människan började organisera sig i större förband. 2008 publicerades en avhandling som marknadsfördes med hjälp av en debattartikel med titeln ”Karriärstyrda officerare skapar inkompetent försvar”. Sammanfattningsvis tar avhandlingen sikte på karriärstrappan som en officer klättrar på och hur kort tid individen befinner sig på varje trappsteg. Författaren säger att eftersom synen på kompetens samt belöningssystemet, i form av lön, är starkt kopplat till grad finns det inga starka incitament för officeren att stanna kvar någon längre period i verksamhet som är ”fältnära”. Detta kommer enligt författaren i slutändan leda till att kompetensdjupet högre upp i kedjan utarmas och därmed hämmar utvecklingen av Försvarsmakten[1][2].
Det har hunnit gå tio (10) år sedan avhandlingen och debattinlägget publicerades. Sedan dess har Försvarsmakten infört begreppet ”trebefälssystemet” med taktiska officerare (TO), specialistofficerare (SO) och gruppbefäl. Därutöver har Försvarsmakten infört en anpassad specialistofficersutbildning (ASOU) och en särskild officersutbildning (SOFU), ett snabbspår för de som redan har en akademisk utbildning sedan tidigare.
Införandet av SOFU som började med en testkull hösten 2017 (OFFU 17) har varit debatterat ute på förbanden, vilket framgår tydligt i Officerstidningens fördjupning i ämnet. Åsikterna går isär om nyttan (framförallt om akademiseringen) och om kadetterna har möjligheten att ta till sig de militära delarna under den korta tid som utbildningen pågår[3].
Alla dessa vägar in borde rimligtvis innebära en kompetenshöjning på sikt i Försvarsmakten. Samtidigt har befattningar som tidigare krävde en officer eller en specialistofficer omvandlats till gruppbefäls-rader. Den annalkande officersbristen som Försvarsmakten flaggat för under de kommande tio (10) åren borde därmed lösa sig med tidens gång[4].
Men undertecknad är inte övertygad om att lösningen inte ligger i att matematiskt beräkna hur många examinerad officerare som de militära skolorna kan producera. Det som inte har lyfts fram i ljuset men som blir tydligt när du som ny medlem kommer till en enhet eller ett förband är motståndet till förändringar, även om det skulle innebära en förändring för att följa regelverk och givna direktiv.
Inte sällan är det tummen i spåret som gäller och argumentet ”så här har vi alltid gjort”. Även om en individ påtalar att det är felaktigt och ger förslag på hur en förändring skulle innebära att syftet uppnås och föreskrifter följs, är det sällan det bemöts med en tumme upp och en vilja att förändras. Istället möts det med suckar och trötta blickar med andemeningen ”måste vi verkligen göra detta?”.
Men det är inte motståndet i att människor behöver sätta Försvarsmaktens bästa framför sitt egna bekväma leverne som är problemet. Utan det är det systematiska döljandet av egna tillkortakommanden som underminerar Försvarsmaktens förmåga och som påverkar viljan bland yngre officerare att stanna kvar.
Inte sällan kommer nya officerare ut på förbanden med en vilja att prestera och förbättra det de uppfattar som ineffektiv verksamhet som inte ”skjuter mot målen”. Med mångfald och utbildning i kritiskt tänkande medföljer en vilja att hitta lösningar på allehandaproblem. Den här viljan möter ganska snart en verklighet som inte låter sig förändras i första taget. Notera att det alla förändringar inte är av godo och att vissa troligen redan prövats. Det här bemöts rimligtvis av handledande befäl med en beskrivning över hur utvecklingen sett ut för verksamheten och varför vissa lösningar ”sitter i väggarna”. Därigenom kan den nya officeren lära sig och analysera vad som de facto går att förändra.
Däremot är det när förklaringen blir vag och svepande som ”att vi alltid gjort på det här viset”, ”någon har bestämt det” eller liknande som vi behöver bli jobbiga och ta reda på mer. En kritisk del inom vetenskapen (och därmed akademiseringen) är ifrågasättandet. Akademiska uppsatser måste kunna stå på sina egna ben och tåla en genomlysning, precis som statlig verksamhet, samt ständigt kunna omprövas när ny kunskap tillförs. Det är därför fullkomligt naturligt att vi kommer behöva titta kritiskt i backspegeln och upptäcka förbättringspunkter. Därför borde svaret på frågan ”varför har ni inte gjort så här tidigare?” per automatik vara ”vi hade inte rätt kompetens och har lärt oss av våra misstag”. Inte tystnad, en skam och därmed motstånd till att ens ta upp frågan i tron om att det kommer få oss att framstå som dåliga officerare.
För när fokus ligger på den egna karriären är det lätt att agera på ett sådant sätt att ens egna karaktär framstår som felfri. Sannolikt har fler än undertecknad upplevt chefer ute i verksamheten som förminskar problem i sin kommunikation uppåt (oavsett om det är upp till kompaniledningen eller till den taktiska staben). Skulle det någonsin lyckas komma förbi den karriärsstyrda chefen är inte sällan responsen att det är ett individbaserat problem eller kraftigt överdrivet. Vill det sig riktigt illa kommer officeren som lyfte problemet med en högre chef se sig placerad i en frysbox för en tid framöver.
Resultatet av den här hanteringen har i stort två utfall. Ett utfall är att individen fogar sig till rådande läge, accepterar hur verksamheten drivs och ”gillar läget” (möjligen i hopp om att kunna genomföra smärre förändringar). Det andra utfallet är att individen lämnar förbandet, och i värsta fall Försvarsmakten, för att individen blir desillusionerad och tappar tron på verksamheten.
Som chef borde fler bli misstänksamma när rapporteringen säger att allt är under kontroll och det inte finns några utmaningar, framförallt från enheter där vakanserna är över 50% vilket borde innebära att möjligheten att lösa ordinarie uppgifter borde vara starkt begränsade. Vi behöver bli bättre på att lyfta fram de chefer som vågar kommunicera brister och problem i verksamheten. I synnerhet behöver vi lyfta fram exempel där officerare vågar säga; jag hade fel.
Genom att identifiera våra fel och brister blir vi inte bara mer kompetenta utan Försvarsmakten blir bättre på att lösa sin uppgift, att värna Sveriges integritet.
Referenser
[1] https://www.dn.se/debatt/karriarstyrda-officerare-skapar-inkompetent-forsvar/
[2] https://medarbetarwebben.fhs.se/Documents/Externwebben/nyheter/2009/kriget-och-karriarsystemet-sammanfattning.pdf
[3] https://www.officersforbundet.se/contentassets/1ff3c99cf51948fcb0a9fc8133433c11/officerstidningen_6_2018.pdf
[4] https://www.officersforbundet.se/nyheter/2018/pressmeddelande-unga-officerare-overvager-att-sluta-i-forsvaret/
Det händer med jämna mellanrum att det dyker upp rekryter ute på grundutbildningarna som anser sig lurade, eller har fått felaktig information, av rekryteringsmyndigheten (TRM) gällande deras befattning. En anekdot av många är en rekryt som var uttagen till tekniker, men som inte förstått att det innebar vapenutbildning och därmed avbröt på grund av personliga anledningar. Det händer även att kadetter blivit antagna till Specialistofficersutbildningen (SOU) utan att förstå att det är officerare de ska bli.