Försvarsmakten har många gånger slagit sig för bröstet efter genomförda medarbetarundersökningar och tryckt ut budskapet att personalen är nöjda med ledarskapet samt skulle rekommendera myndigheten som arbetsgivare. Samtidigt är det också återkommande att ovälkommet beteende fortsatt är ett problem inom organisationen och att arbetsbelastningen sliter på personalen. Men hur tar det här sig uttryck rent praktiskt i organisationen och hur hanteras problemen?
När arbetsmiljöproblematiken på I 21 blev känd för allmänheten förra året kom det inte som en överraskning för en del. Ryktena kring förbandet och problemen med personalens arbetssituation hade redan sipprat ut i organisationen och utredningsresultatet blev mer eller mindre en bekräftelse av det som de flesta redan ”visste”. Den här artikeln ska däremot behandla något som kanske är lite mer okänt och som återfinns på andra förband än enbart I 21.
Utredningsrapporten inklusive den kompletterande delen är i sig kort. Utredarna från arméstaben har genomfört totalt 62 intervjuer med olika individer från Sollefteå och Östersund. Hur fördelningen sett ut mellan kategorier och på vilken nivå framgår inte. Oaktat är det en dyster bild som målas upp med ”ömsesidigt bristande tillit mellan generationer”och en ”[t]ystnadskultur och en dålig organisationskultur där viss jargong framkommer”. Just ordet ”jargong” fick mig att reagera eftersom samma problematik med en negativ jargong beskrivs i en annan arbetsmiljöutredning på ett annat förband, i en annan försvarsgren. Den utredningen, där den svarta sekretesspennan slitits rejält, pekar också på hur en ”raljant och baktalande” jargong tillsammans med ”otydliga lednings- och lydnadsförhållanden” och en ledning som uppfattas som ”otillgänglig” bidragit till en försämrad arbetsmiljö. En arbetsmiljö där det förekommer rädsla för repressalier från chefer eller andra i någon form av beslutande position. I princip kan de båda utredningarna läggas som raster på varandra vad gäller problemområden. Vilket i sig är intressant då det ena förbandet är nyetablerat medan det andra förbandet är en lång historik. Det ska således inte avfärdas som något som enbart sker på nyetablerade förband med återanställd personal.
I de bägge utredningarna framkommer det en problematik med att beslut fattas informellt ”i korridoren”eller på annat sätt mellan individer vilket i sin tur leder till att andra befattningshavare inte får information, upplever sin roll som otydlig och att deras arbete försvåras samt att spårbarhet saknas. Den, för militär verksamhet, smått anmärkningsvärda åtgärden hos I 21 har varit att peka på en individ som numera har i uppgift att kontrollera så att order och direktiv kommer ut i god tid. Något som rimligtvis borde vara en självklarhet för en stab med en rutinerad stabs- eller planeringschef. För den ej namngivna enheten är åtgärden att riskanalyser kopplat till den organisatoriska miljön ska genomföras med tillhörande uppföljning av personalsektionen.
I bägge fallen förefaller det finnas en generationskonflikt som i grunden leder till en försämrad arbetsmiljö och vilket möjligen bidragit till det vakansläge som I 21 har idag. Hos det andra förbandet har situationen lett till kränkande särbehandling enligt utredningen. Vilket i sig är en allvarlig slutsats sett till att det är reglerat i arbetsmiljöverkets föreskrifter (dvs tvingande) att arbetsgivaren ska vidta åtgärder för att motverka kränkningar. I den utredningsrapporten framgår däremot inte vad konsekvensen blir av den konstaterade särbehandlingen. Ingen rekommendation lämnas gällande omplacering av personal till följd av det som hänt. Även här uppges arbetsmiljön som en orsak till att personal lämnar eller överväger att lämna den ej namngivna enheten. Utredningen rekommenderar dock att en kartläggning görs bland personalen som slutat vid förbandet genom avgångssamtal. Det kan tyckas att, med tanke på Försvarsmaktens svansföring kring ovälkommet beteende, att konstaterad kränkning skulle medföra en kraftigare rekommendation om åtgärd än ”workshops” och ”gruppdialoger”.
Militär verksamhet är starkt förknippad med tydlig ledning och tydliga ordervägar. Ändå har vi här två olika förband där det förefaller brista så till den milda grad att det skapar en destruktiv miljö. Det kan i sig vara en orsak av de kontinuerliga omorganiseringar som sker inom Försvarsmakten där det till slut blir otydligt vem som leder vilken typ av verksamhet. Känslan av att beslut måste fattas snabbt skapar troligtvis problematiken med beslut i korridorer där individer uppfattar sig ”handla i chefens anda” utan att uppfatta att de påverkar andras arbeten negativt. Tillsammans med en skev maktbalans mellan ung och gammal är det inte konstigt att yngre personal, som oftast är mer rörliga, väljer att lämna för andra förband eller arbetsgivare.
Det anmärkningsvärda i de bägge utredningarna är att det egentligen inte rekommenderas att någon form av konsekvens utdelas för situationerna som uppstått. Det påminns om chefers ansvar, vad regelverken säger och Försvarsmaktens arbetsmiljöpolicy. Men i övrigt, t o m när det bedöms skett kränkande särbehandling, verkar man i stort sett nöjda med att chefer kommer fatta rätt beslut framgent och att arbetet ska följas upp. Frågan är om skillnaderna i utformning av rekommendationer kan härledas till att utredningen av I 21 genomfördes av arméstaben medan den ej namngivna enheten utredes internt av förbandet. Med det sagt ska det tilläggas att den senare utredningen genomfördes under sju veckor vilket tyder på ett grannlaga arbete vad gäller insamling av information.
En generell slutsats jag drar av de båda utredningarna är att situationen på de bägge förbanden med den kraftigt försämrade arbetsmiljön beror framförallt på att chefer inte agerar resolut från första början när ett problem uppstår utan låter det fortgå i hopp om att det antingen ska lösa sig av sig självt, eller att någon annan kan ta över problemet. Ska vi klara vår tillväxt och att hänga med i den säkerhetspolitiska utvecklingen måste vi ha chefer som leder verksamheten med tydlighet. Där det tydliggörs vad som förväntas och av vem. Där det inte lämnas något utrymme för egenmäktigt förfarande i beslutsprocessen för att gynna sig själv på bekostnad av andra. I synnerhet är det viktigt att chefer kan sina förband och direkt motverkar all form av baktalande när det uppdagas.
Referenser
(Skrivelser i VIDAR) Utredningsrapport avseende arbetsmiljöundersökning I21 FM2023-28718:1 & FM2023-28718:3
[Maskad rubrik] FM2024-10821:1
