Den 15 april spred en rysk telegram-kanal ett dokument med olika typer av personuppgifter över svensk och norsk militär personal som besökt Ukraina, bland annat för att besöka eller utbilda ukrainska förband. De här individerna anklagades för att utbildat ukrainska soldater som i sin tur ska ha begått krigsbrott. Personerna bakom kanalen uppmanade sina följare att sprida informationen brett. Den har bland annat fått spridning på andra sajter som är sammanlänkande med ryska informationsoperationer i andra sammanhang. Bland annat har det lagts till att svenskarna ska ha utbildat ukrainska styrkor med nazist-kopplingar. Uppgifterna har därefter publicerats på flera ryska sajter och plattformar som en direkt kopia av det dokument som spreds på telegram. Den 28 april sände SVT ett nyhetsinslag om uppgifterna och intervjuade bland annat försvarsminister Peter Hultqvist som tillbakavisar påståendena samt påpekar att detta är ytterligare en dimension av den pågående desinformationskampanj som pågår mot Sverige. Det som sticker ut är just publicering av bland annat namn på enskilda individer. Men vad kan vi lära oss av händelsen kopplat till den personliga säkerheten?
Inlägget har uppdaterats efter publicering.
Under 2017 annonserade Försvarets materielverk (FMV) att de påbörjat leverans av en ny flygstridsuniform. Totalt levererades 2 900 uniformer till FMV i såväl grön som beige uppsättning. Tanken var att uniformen skulle fungera för såväl tekniker som flygande personal, och därmed kunna fungera som ersättare till nuvarande 90H. En nyhet var även att flamskyddet var i fibrerna samt att materialet var lättare än i övriga uniformer. Det var således mycket som talade för införandet av uniformen. Men någonting hände på vägen och några månader senare annonserades en ny upphandling av ett komplett uniformssystem som även benämndes som flygstridsuniform. Det systemet skulle vara komplett med såväl stridsskjorta som byxor och skalplagg, samt en ”överlevnadsstridsväst”.
Så i dagarna kom det bilder på det nya systemet i samband med ett nyhetsreportage om Försvarsmaktens stöd till sjukvården. Det här inlägget syftar således till att kortfattat titta på vad dessa bilder säger oss, och vad vi vet sen innan.
I den militära verksamheten poängteras det ofta att vi ska ta ut tiden i rätt ände, även populärt uttryckt: ”öka för att löka”. Detta innebär att vi arbetar effektivt och löser våra uppgifter snabbt och därmed skapar tid i slutändan för att kunna använda som reservtid, alternativt återhämta. Samkört med ”tredjedelsprincipen” – att chefen tar en (1) tredjedel av tiden för planering och låter underställda få resterande två (2) tredjedelar för att lösa uppgiften, är det ett tänk som i teorin fungerar väl. Anledningen till att jag skriver att det fungerar i teorin är för att min erfarenhet av det praktiska genomförandet att det fungerar bristfälligt.
Under en (1) vecka var undersökningen öppen för vem som helst att svara på. Totalt valde 170 personer att svara på frågorna kring vilken motivation som ligger till grund för deras tjänstgöring i Försvarsmakten. Inspiration till frågorna hämtades ur ett examensarbete från Officersprogrammet. Frågorna skrevs om för att bättre spegla en allmän tjänstgöring inom Försvarsmakten, därutöver lades två (2) frågor till om hur individen lockats till tjänstgöring (reklam eller bekant).
Inte oväntat var 90% av alla som svarade på undersökningen män. Den absoluta merparten av alla som svarade var GSS/K (59%) i åldersgruppen 21-30 år, tillhörde armén (59%) och har tjänstgjort 1-3 år.
Frågorna om motivation var graderade; Vet ej/Vill ej svara, instämmer inte alls, instämmer till låg grad, instämmer delvis, instämmer i hög grad samt instämmer helt.
Överlag verkar de flesta motiveras av att skydda Sverige och demokratin (74% instämmer helt eller i hög grad), vara en del av kamratskapen (75% instämmer helt eller i hög grad) samt utmana sig själv psykiskt/fysiskt (76% instämmer helt eller i hög grad). I stort förefaller det vara personlig utveckling som lockar och att det finns en bild av att Försvarsmakten kan leverera dessa.
Den absoluta majoriteten (61%) verkar inte ha tilltalats av Försvarsmaktens reklam när de sökte till myndigheten. Inte heller lönen verkar varit en motiverande faktor.
I övrigt anger 30% att de sökt till Försvarsmakten för att en bekant talat väl om professionen medan 35% inte allt höll med om påståendet. Möjligheten att åka på internationell insats finns där som en motiverande faktor för huvuddelen av de som svarat, strax över hälften höll helt med eller i hög grad om påståendet.
Det verkar inte heller vara på det sättet att de som svarat aktivt sökt sig till Försvarsmakten för att ha nytta av sin utbildning i en civil kontext. 62% av de som svarade instämde inte alls eller i låg grad med påståendet.
Resultaten pekar på att det är äventyrslusten, utvecklande utmaningar och viljan att vara med i något som är större än en själv är det som lockar flest att söka till Försvarsmakten. Något som även återfinns i fritext-svaren.
Att kunna hjälpa samhället och befolkningen. Skogsbranden 2014 var precis utanför knuten och det var helikoptrar i luften och hemvärn i skogen.
För att ta del av samtliga grafer utan fritext-svar kan du ladda hem dokumentet nedan.
”Otack är världens lön” är ett ordspråk som förekommer ibland. En variant på uttalandet är en avliden släkting som sa att ”ingen kommer tacka dig på din dödsbädd”. Ett uttalande som gjordes av en individ som slitit ut sig i arbetslivet och dog alldeles för tidigt av sjukdom. Detta har sedan återupprepats som ett mantra i familjen för att poängtera hur samhället gärna utnyttjar människors vilja att göra ett bra jobb utan att ge något tillbaka, eller kanske till och med överge individen när det börjar storma.
Att 78% svarade ja på frågan ”är otack världens lön?” kan ses som en indikator på att vi, inte bara inom myndigheten, utan i samhället i stort troligtvis tar varandra för givet. Mycket hängs möjligen på att om du erhåller lön för att utföra ett arbete, är det att ses som tack nog. Det vore kanske att urvattna betydelsen av själva ordet och den uppriktighet som oftast medföljer. Samtidigt kan det vara den erkänslan som kanske bekräftar den lilla extra arbetsinsats som personen utförde där och då. För det är i sig ett problemområde som vi dras med; nämligen att vi förväntar oss lite mer och att dessa förväntningar kan se olika ut beroende på vår egna erfarenheter. Ett tydligt sådant är Försvarsmaktens ”betygsystem” vid medarbetarsamtal där individens prestation kan graderas utifrån hur väl denna ”möter förväntningarna”. Det vill säga att individens prestation ställs inte mot en befattningsbeskrivning som därmed är någorlunda objektivt mätbar, utan mot en chefs subjektiva uppfattning om vad befattningen ska prestera. Vilket i sig kan skapa en glidande skala beroende på de som innehaft befattningen tidigare.
Just den glidande skalan har jag tagit upp tidigare på instagram och det problem som på sikt uppstår när varje befattningshavare gör lite extra utan att för den delen ta ut mer arbetstid, vilket riskerar att skapa orealistiska förväntningar på efterträdaren gällande prestation och tidsuttag för att åstadkomma samma resultat. Det vill säga att vi får en individ som från start försöker prestera över vad befattningen egentligen kräver, vars prestation osynliggörs för att bedömningsskalan förskjutits och istället riskerar att få individ att framstå som underpresterande. Samma problem kan uppstå om chefer kontinuerligt skönmålar måluppfyllnad och när väl enheten evalueras kommer de som misslyckas att framstå som svagheterna, trots att de presterat på samma nivå som de gjort tidigare.
En annan observation är att vi är väldigt duktiga på att uppmärksamma och premiera idrottsprestationer av olika slag. Även om det bara var tre (3) deltagare i tävlingen, eller om det är samma individ som år efter år vinner lyfts prestationerna fram som föregångsmannaskap och eftersträvansvärt. Vilket i sig inte är konstigt. Vi är en fysisk organisation på det sättet där fysisk prestation är nära i mycket vi gör. Samtidigt är vi betydligt sämre på att lyfta fram andra prestationer på samma sätt. Framförallt den personal som år efter år håller en jämn nivå. Den som aldrig utmärker sig negativt utan enbart positivt. En positiv prestation som försvinner lite i en kultur där ”det är förväntat”. Det vill säga att det är förväntat av såväl soldater som officerare att vara drivna, högpresterande och överlag väldigt dugliga. Deras prestationer drunknar lite i bruset och kräver istället något exceptionellt för att uppmärksammas.
När en chef mottar någon form av hedersbetygelse eller coin är det på personalens prestationer som det vilar. När en chef säger att det är lätt att leda ett visst förband (ibland något klyschigt) är även det grundat på att det finns personal som kontinuerligt gör sitt yttersta för att leverera. Ändock är vi dåliga på att uppmärksamma dessa på olika sätt. Stundom krävs det direkta uppmaningar till chefer att nominera personal till utnämningar vid årsorienteringen för att det ska bli något.
Fram tills vi som organisation blir bättre på att uppmärksamma individer som är stabila i sin yrkesutövning skulle jag vilja uppmana till följande. Tacka varandra för den hjälp ni erhåller, även om den är inom ramen för det som förväntas. Ta tillfällen i akt att tala väl om varandra utanför den egna enheten (ett gott rykte kan öppna dörrar för utveckling). Hjälp till att kratta manegen för dessa individer när det är dags för dem att ta nästa kliv i yrkes- eller karriärutvecklingen. Ett sådant agerande kommer att noteras av personalen och bidra till en positiv arbetsmiljö där människor känner sig sedda och uppskattade.
Medan såväl armén som marinen släppte sina riktlinjer för yrkes- och karriärutveckling samtidigt, var Flygvapnet något avvaktande. Däremot låg stridskraften något i framkant då det fanns ett interimistiskt beslutsunderlag som ritade upp boxen för hur Flygvapnet såg på framförallt OR6 och 7. I februari var det dock dags för flygvapenchefen att redogöra för hur Flygvapnet ser på trebefälssystemet och personalens utveckling. Även om trebefälssystemet är försvarsmaktsgemensamt finns det tydliga skillnader i hur Flygvapnet väljer att formulera sig kring kompetens, samt krav för befordran. Det här inlägget kommer försöka lyfta de största skillnaderna inom respektive kategori (GSS, SO och OFF).
För att underlätta för Försvarsmaktens personal i dessa frågor bedömer jag dock att Försvarsmakten, om det inte redan har gjorts,bör se över och förtydliga myndighetens riktlinjer och handbok om sociala medier.
Chefsjustitieombudsmannen
Försvarsmaktens hantering av personal som är aktiva på sociala medier har stötts och blötts under flera år. Frågan aktualiserades nu senast med Justitieombudsmannens (JO) beslut i två (2) ärenden som berörde försvarsmaktspersonals agerande i såväl traditionell media som på sociala medie-plattformar. Även den militära underrättelse- och säkerhetstjänstens (Must) kampanj förra året skapade viss uppmärksamhet kring ämnet. Ett inlägg (med efterföljande förtydligande) i debatten från Försvarsmaktens kommunikationsdirektör skapade mer förvirring och oro i leden över vad personal fick och inte fick diskutera utifrån ett lojalitetsperspektiv. I uttalandet från JO fick Försvarsmakten kritik för att den utgivna handboken om sociala medier, tillsammans med Försvarsmaktens riktlinjer, behövde förtydligas. Därav kan det vara värt vad Handbok Sociala Medier 2013 säger och var den största utmaningen ligger såväl myndigheten, som myndighetens personal i framtiden.
Det här inlägget är till huvuddel inspirerat av ett inlägg publicerat på bloggen ”Inifrån sett”. I det inlägget behandlar författaren Försvarsmaktens erfarenhetshantering och hur den uppvisar brister för att uppnå sitt syfte, nämligen att dra lärdomar från genomförd verksamhet och få ”mer pang för pengarna”. Problemet är dock att myndigheten har hamnat på samma plats som många civila företag; vi är jätteduktiga på att samla in data, men betydligt sämre på att bearbeta den och omvandla i handling.
Har du någon gång handlat i en nätbutik har du sannolikt fått ett mail några dagar eller veckor senare där du uppmanas att betygsätta din upplevelse och ge konstruktiv feedback till butiken. Undertecknad brukar i stort strunta i dessa uppmaningar och förpassa dem till papperskorgen, om upplevelsen inte varit något utöver det vanliga. Oftast innebär det att upplevelsen varit riktigt usel och att det behövs lyftas på något sätt som en ventil för frustrationen som köpet skapade. I ett fåtal fall kan det ha varit en oerhört positiv erfarenhet, men oftast är det inget som sticker ut åt något håll.
Men vad har detta med Försvarsmakten att göra? Jo, myndigheten har nämligen hamnat lite i samma sits där det skickas ut frågeformulär om det mesta. Är det inte det återkommande medarbetarundersökningen som kräver utbildning för att förstå, är det frågeformulär kring årets RALS-process. Två (2) viktiga processer i sig för myndighetens personal. Samtidigt finns, precis som författaren på ”Inifrån sett” beskriver, en erfarenhetsutmattning hos personalen. När det gäller FM Vind är det långt ifrån hela personalstyrkan som besvarar frågorna, och de som svarar väljer bort att svara på vissa frågor. Antalet inkomna svar kring lönerevisions-processen har jag inga konkreta siffror på, samtidigt får jag inte uppfattningen av att personal har tid och ork att svara på den. En delanledning till detta är troligtvis att det är ytterligare en sak som tillförs listan över uppgifter att lösa. En annan kan vara att det är oklart om det överhuvudtaget leder till någon förändring.
Det har producerats en del skrifter genom åren i ämnet och sedan några år tillbaka finns det även en handbok (H ERF 2017 – FM2017-12638:2) som omhändertar hur myndigheten ser på hela processen från upplevelse till lärdom och implementering. Därutöver finns det en specifik erfarenhetsanalysavdelning på insatsstaben (INSS) som har till uppgift att samla in erfarenheter och omsätta till åtgärder (oftast från internationella insatser). Processen är uppdelad i fyra (4) delar där jag vill påstå att myndigheten fullt ut implementerat två (2), nämligen planering och inhämtning. Det planeras för att omhänderta erfarenheter genom formulär, ”hot wash ups” eller debriefs efter övningsmoment. Om än tidsoptimistiskt planerat då dessa oftast ligger i slutet och därmed blir det första som får stryka på foten när tiden springer iväg. Plötsligt blir det ett par chefer som sitter kring ett bord och försöker snabbt omhänderta de stora händelserna (vilket är det som ligger närmst i minnet). Inhämtning sker som tidigare beskrivits genom formulär och liknande, där samma inhämtningsmodell appliceras på alla tillfällen vilket i sig inte är optimalt. Det är inte alltid det är optimalt att försöka utvärdera kritiskt i grupp om det skulle innefatta att en befattningshavare kommer kritiseras för sitt agerande. Och att ett medarbetarsamtal ska utvärderas sanningsenligt om medarbetaren inte håller med chefen ter sig något naivt.
De två (2) sista delarna, analys och implementering, är de delar som Försvarsmakten enligt min mening är betydligt sämre på att utföra. Om de ens utförs överhuvudtaget. En ordentligt planerad inhämtning kommer troligtvis generera ett stort informationsunderlag att bearbeta. Det vill säga att det kommer krävas resurser i form av tid och personal att omhänderta och analysera. Här finns det en risk att det blir ytterligare en arbetsuppgift som tillförs en enskild medarbetare som redan har mycket på sitt bord. Då kommer resultatet att bli därefter troligtvis. Precis som med soldatutbildning vill jag hävda att det är respektlöst att utkräva att personalen ska utvärdera saker och ting, men sen inte tilldela tillräckligt med resurser för att omhänderta underlaget och skapa en produkt som är användbar. Den här individen ska därutöver inte vara en person som på något sätt är i beroendeställning till den verksamhet som utvärderas, varken genom att vara underställd eller så pass familjär att det riskerar att leda till att egna förklaringar läggs in undermedvetet i analysprocessen.
Vilket leder till sista steget, implementering. Det här är kanske det svåraste för såväl myndigheter som företag att tillämpa. Blir kritiken för syrlig finns det risk för att mottagaren bara slår ifrån sig erfarenheterna och hittar förklaringar till varför analysen är felaktig. Blir kritiken för mild kommer det tolkas som att allt är väl och att allt ligger innanför det som kan tänkas vara rimligt med hänvisning till verksamhetens komplexitet. Men även om vi hittar rätt ”nivå” på kritiken kommer det krävas att det finns en beslutsfattare som vågar ta beslutet att införa förändringar. Framförallt att stå emot den troliga motreaktion som kommer varje gång något förändras. Risken är nämligen att kraftfulla motreaktioner gör att implementeringsprocessen avstannar eller reverseras och därmed hamnar vi tillbaka på ruta ett. En förändring tar tid att genomföra och den kommer sällan fungera lika smärtfritt som en process som körts in under flera år.
Det är en smärtsam process att lära sig nya saker och omhänderta erfarenheter. Ett tydligt exempel är införandet av ett nytt administrativt informationssystem likt PRIO där det krävs nya metoder jämfört med tidigare system. Eller för den delen införandet av ett helt nytt materielsystem som har helt andra tidsförhållanden vid exempelvis vård än vad erfarenhetsvärdet säger från föregångaren. Detta kommer i sig få verkningar in på andra områden och plötsligt är hela systemet i obalans. Därför är det otroligt viktigt att hela erfarenhetshanteringsprocessen fungerar och görs grundligt i ett inledande skede, för att sen fasas ut eller omfokuseras när verksamheten börjar flyta på igen.
På så vis blir signalen tydlig till personalen att deras erfarenheter är värda något och att det leder till faktiska förändringar i verksamheten. Framförallt slipper organisationen att drabbas av erfarenhetsutmattning för att allt ska ständigt ska utvärderas. Precis som vid ett skjutpass ska vi givetvis uppmärksamma det som fungerar, däremot ska fokus ligga på det som vi kan förbättra för att uppnå önskat resultat och därmed bli en vassare krigsorganisation.
Under slutet på 2018 publicerades en inledande artikel om lönesättning inom Försvarsmakten, framförallt baserat på den information som återfinns i försvarsmaktens handbok för personaltjänst. Kort summerat baseras Försvarsmaktens lönesättning på arbetsgivarverkets BESTA-klassificering som alla myndigheter ska använda sig av. Därutöver definierar myndigheten vad den kan tänka sig att betala som mest för att en individ ska utföra de arbetsuppgifter som kopplas till den befattningsnivån (i folkmun kallad lönebox). Men hur kommer det sig då att personal kan höja sin lön genom att börja tjänstgöra på andra myndigheter, trots liknande uppgifter?
Bilden ovan är baserad på Försvarsmaktens årsredovisning 2019 och Rekryteringsmyndighetens mönstringsstatistik för 2017, 2018 samt 2019. Det de flesta reagerat på är det stora glapp mellan antal inkomna svar, och antal svar som anses kvalificerade. Med kvalificerade svar menas att personen bedöms kunna möta de krav som Försvarsmakten har på sina befattningar. För att kunna göra den här bedömningen ställer Rekryteringsmyndigheten (TRM) en rad frågor till individen via ett frågeformulär där frågorna är kategoriserade i sex (6) olika kategorier. Individen får svara på frågor kring hälsa, skoltid och inställning till värnplikt, och det är utifrån de här svaren som TRM sen bedömer om individen är kvalificerad att gå vidare i mönstringsprocessen. Detta innebär inte per automatik att personen blir kallad till mönstring, utan där sker ytterligare en bedömning innan kallelse skickas, där behovet styr antal individer som kallas till tester. Däremot är det inte den gallringen vi kommer titta närmare på nu.