Kulturproblem

I nr 3 av Officerstidningen 2020 publicerades en insändare med rubriken: ”Armén lider av omfattande kulturproblem!”. Signaturen Dura necessitas (Nödvändigheten är hård) välkomnade nya yrkesofficerare till armén med tretton (13) punkter som beskriver (enligt författaren) hur försvarsgrenen fungerar.

Inlägget, som har en uppenbar komisk och sarkastisk ton, tar upp punkter som flera verkar känna igen sig i, i alla fall om man ska tro följarskaran på Instagram och de meddelanden som undertecknat erhållit. Det överhängande budskapet förefaller vara att armén är ett samhälle som styrs av starka traditionsbundna och konservativa tankar som inte låter sig ändras i första taget. Vilket i sig faller i linje med hur militär verksamhet beskrivs överlag världen över inom den akademiska litteraturen. Därmed är det kanske inte heller konstigt att flera inom myndigheten, oavsett stridskraft, känner igen sig i beskrivningen. Frågan blir då; varför uppfattas armén som ett traditionsbundet klansamhälle med överbeskyddande drag som kväver individers frihet?

För enkelhetens skull kommer vi använda oss av de olika punkterna som framgår i artikeln som utgångspunkter att resonera kring. Jag kommer även försöka hålla kommentarerna kring en mer generell nivå om Försvarsmakten som sådan där det är möjligt.

1. Att tjänstgöra i armén är ett privilegium. Var tacksam att du får bära uniform och har ett jobb.

Försvarsmakten har i marknadsföringen under de senaste åren kämpat för att etablera sig som vilken annan arbetsgivare som helst, där myndigheten erbjuder ett omväxlande arbete som, nästan, är som vilket annat jobb som helst. Samtidigt kolliderar detta med synen om att den militära sfären är något speciellt, något som inte alla klarar av eller är lämpade för. Individen tillhör en utvald och därmed unik grupp som åtnjuter en särställning i samhället. Eller det är i alla fall vad vissa verkar tro i hög utsträckning när det gäller exempelvis förmåner. Vidare kan det ses som en väldigt säker anställning som just nu är relativt okänslig för skiftningar i konjunkturen. Då har vi inte ens berört möjligheten att uppleva sådant som många andra bara kan drömma om, exempelvis utlandstjänst eller att få hantera vapen. Kombinationen av alla dessa faktorer ligger sannolikt bakom de tacksamhetsargument som vissa för fram när det klagas på verksamheten (inte sällan när verkligheten inte når upp till förväntningarna). Personalen ska vara tacksamma att de får lov att tillhöra en enhet, ett förband eller Försvarsmakten generellt. Trots att det i själva verket är personalen som kämpat sig igenom olika prövningar för att komma dit de är, och att de besitter sådana egenskaper att de mycket väl skulle kunna jobba någon annanstans.

2. Lyssna på dina chefer och imitera deras åsikter och värderingar. Alla problematiseringar och ifrågasättanden är personangrepp.

Vi människor, och kanske svenskar mer än andra, gillar konsensus. Framförallt när det gäller relationen mellan chef och underställd för att staka ut vägen framåt. Det skapar inte någon feelgood-känsla när en individ börjar lyfta problem eller för den delen börja ventilera kritiska frågor om saker och tings vara eller icke vara. Det här går igen även utanför myndigheten och världen över. Lika barn leka bäst och håller du inte med en chef kan du lätt bli stämplad som en individ som har svårt för samarbeten. En individ som inte är en gruppspelare, något som inte rimmar med Försvarsmakten som poängterar just laget före jaget.

3. Befordran är en direkt konsekvens av socialt kapital.

Den här punkten hänger ihop med föregående punkter. Ses du som en lagspelare, någon som är lätt att jobba med och som inte klagar. Då framstår du som en bra person och bygger socialt kapital. Egentligen är påståendet inte konstigt, eller kanske ens något negativt beroende på hur det utförs. Är du exempelvis omtyckt som chef kommer det synas i en 360-utvärdering, eller spridas i snacket mellan kolleger. Vi lever mycket på våra rykten och om det är gott ökar sannolikheten att fler vill vara där och föra vår talan när det är dags för tillsättningar av chefer eller liknande. Samtidigt finns risken också att det är just det sociala kapitalet med enskilda individer som får allt för stor tyngdpunkt i förhållande till faktisk kompetens och kunnande inom ett område. Det är en tunn linje mellan nepotism och att befordra genuint bra människor.

4. Erfarenhet är alltid bättre än kunskap och resonemang. Vetenskapligt förankrad kunskap bör du se på med skepsis. Kom ihåg att den som upplevt mer alltid vet mer om hur världen fungerar.

Vi gillar erfarenhet, framförallt den beprövade. Är det något som motsäger den här subjektiva erfarenheten finns det sannolikt ett undantag som bekräftar regeln. ”Antingen är du först eller så är du äldst” är ett uttryck som gör sig påmint. Det går alltid att hänvisa till hur det var förr, och hur det fungerade redan på den tiden. Samtidigt finns det en anledning till att vi exempelvis numera har ett gediget säkerhetsreglemente och arbetar mer proaktivt kring överbelastningsskador. Men det tar emot och vi människor förändrar inte åsikt i frågor bara för någon annan visar fakta. Snarare krävs det att vi är öppna för att den erfarenhet eller kunskap vi har inte är fullständig, och därmed kan vara fel. Men det är tufft.

5. Högre grad och ålder innebär per automatik en större ansamling av kunskap, visdom och sanning. Ju högre, desto mer är individen ett militärt geni.

Hänger ihop med punkten ovanför till del. En major eller förvaltare (eller varför inte kombon i en ledningstriad?) har inte sällan tjänstgjort så pass länge, och upplevt tillräckligt med händelser, för att de ska vara väldigt självsäkra i sin egna förmåga och kunnande. Dunning-Kruger-effekten är en teori som kan förklara fenomenet.

6. Undvik all debatt kring tjänsterelaterade ämnen, om du inte gör det för att förstärka chefen. Den värsta synd du kan åstadkomma är att låta chefen tappa ansiktet.

Den här punkten hänger ihop med punkt 2. Har din chef fel i en fråga? Då gör du bäst att påtala detta enskilt för att därefter jobba för att lösa situationen. Det är på det här sättet som vissa kan fortsätta vara chefer, för att de underställda håller dem under armarna och ser till att ”handla i chefens anda” istället för det som är tillsagt.

7. Metod kommer alltid trumfa resultat. Det är betydligt viktigare att följa lathunden än att vinna striden.

Du kom på en lösning som inte var omfattning höger för att slå motståndaren i flank. Du kanske till och med vann striden. Synd, för i Försvarsmakten gillar vi att applicera generiska lösningar på de flesta problem. Använde du PUT vid planeringen? Gav du en ordentligt 5-punktsorder? Det finns en tid och plats för allt. I vissa fall är det metoden vi vill nöta in, ibland är det resultatet som räknas. Tyvärr verkar det förefallande ofta vara det förstnämnda som utvärderas mest.

8. Dina prestationer är sekundära om du söker ett jobb. Ålder och tidigare befattningar avgör.

Ålder är en faktor i alla ansökningar. Antingen är en person för ung eller för gammal i förhållande till förväntad tjänstgöringslängd och ackumulerad kunskap. Vissa tidigare befattningar väger tyngre än andra, oavsett vad omdömet kanske säger. Här kan vi även säga att tjänstgöringstid är en faktor för yrkes- och karriärutveckling. Är du sist in på en enhet? Då kan du mycket väl få se dig sista i kön till kurser, efter individer som tjänstgjort längre men som inte ens kommer bestrida en befattning där kompetens behövs. Helst ska individen vara sprungen ur det egna systemet från värnplikten.

9. Personal är ersättlig, materiel kostar pengar.

Personal som slutar för att de vantrivs eller känner sig ”lurade” kan alltid ersättas. Och att köpa in ny materiel kostar pengar. Frågan om pengar är ständigt närvarande inom vissa delar av Försvarsmakten. Det intressanta är att det ibland blir att sila mygg och svälja kameler. Att hämta ut några lådor med ammunition och hålla undermåliga skjutövningar på en skjutbana till en kostnad av flera tusen är inga konstigheter. Men är du verkligen säker på att du behöver ha de där kartorna för den egna övningen? Och en ny projektor kommer få vänta tills nästa år trots att det knappt går att urskilja texten på bildspelet. Körförbud på minibussen? Använd benen.

10. Information flödar i hermetiska stuprör, och information är makt. Mot misshagliga officerare stängs kranen ibland av, så stifta god bekantskap med rådande bestämmelser. Notera dock att bestämmelser kan ignoreras.

Information är makt och kan användas för att etablera dominans. Det finns chefer som mer än gärna ställer detaljerade frågor (som de själva vet svaret på) till officerare som håller i en genomgång för att få den föredragande att framstå som mindre vetande. Ett sätt att även etablera en tydlig hierarki är att enbart låta information vandra chef till chef via veckomöten. Skulle någon försöka vara på framkant genom att läsa veckorapporten är det en smal sak att ta bort mappen och flytta den till en del av nätverket där ett fåtal har tillgång. Informationsövertag skapar en känsla av trygghet, för den som har access. Och en bestämmelse kan frångås när chefen ger order om det, oavsett hur regelvidrig ordern må vara. Motsätter du dig går det alltid att hitta någon som är villig (och därmed skapar socialt kapital).

11. Se till att ha en utlandstjänst i bagaget. Det spelar ingen roll vad du åker som, utan du ska bara ha gjort det. Det betyder en hel massa saker utan att någon kan förklara varför. Gör det bara.

Den här punkten kan kopplas ihop med ett tidigare inlägg om vår syn på erfarenhet. Utlandstjänst är viktigt. Det visar att du varit i verkligheten. För det som sker hemma är någon form av pseudoverksamhet. Efter genomförd insats är det fritt fram att dra anekdoter om när du var i ”x”. Det införlivar dig i gemenskapen och visar att du ställer upp.

12. Om något har gjorts länge behöver det inte motiveras. Ett ifrågasättande eller försök till metodutveckling är personangrepp.

Se punkterna fyra (4) och sju (7). Att ingen vet varför vi gör som vi gör, eller för den delen att det finns effektivare sätt, spelar ingen roll. Minsta motståndets lag gäller och det finns ingen tid till att förändra ting ur ett kortsiktigt perspektiv. För att inte tala om förändringar som mycket väl skulle innebära att någon annan får mindre att göra. Det kan tolkas som att individen är överflödig och kan omplaceras med annan uppgift. Det är inte aktuellt.

13. Våra stora problem är egentligen orsakade av soldater eller politiker. Inom armén utkräver vi inte ansvar från våra militära genier.

Allting beror på alla andra. Soldater kan inte betros med enklare uppgifter utan måste ständigt ha ett befäl närvarande som leder verksamheten. Finns det inte tillräckligt med befäl är det bättre att soldaten sitter still i en soffa, alternativt lånas ut som hantlangare till idrott eller kvartersmästaren. Allting annat än att de tillåts leda sig själva och därmed riskerar att göra något fel. Initiativ tas bäst inom väldefinierade boxar av mindre modell. Misslyckas någon är det individens fel, inte instruktören som utbildat eller chefen som gett styrningar och resurser.

Sammanfattning

Det finns många tendenser som pekar mot att Försvarsmakten är ett paternalistiskt klansamhälle. Samtidigt är det inte särskilt konstigt i en profession som bygger en del av sin identitet på just förbandstillhörighet (klaner), där chefen alltid bär ansvaret för sina underställdas handlingar såväl som välmående (paternalistiskt), där säkra kort oftast levererar en tillräckligt bra lösning för att lösgöra kognitiva resurser för nästa skede (konservativt).

Samtidigt finns det gott om historiska exempel där traditionstyngda förband som inte följt med i omvärldens utveckling fått se sig själva tillintetgjorda, bland annat i strid. För att överleva krävs en form av anpassning till omgivningen och de förutsättningar som existerar där och då. Tyvärr verkar dessa förändringar oftast kräva ett överhängande hot mot liv och lem, alternativt att någon tagit skada eller dött. Det räcker helt enkelt inte med att människor byter förband eller säger upp sig. Personalen är trots allt ersättningsbar.