Det har länge varit uttalat att militära organisationer är trögrörliga när det gäller förändring. Inte sällan kopplas detta samman med tankegångar om att militären i sin själ är konservativ och lägger stor vikt vid traditioner och vad organisationen uppfattar som beprövad erfarenhet. Samtidigt är detta inte enbart en militär företeelse utan återfinns även bland civila organisationer. Detta har i sin tur bidragit till att det återfinns ett helt forskningsområde dedikerat till just organisationsförändringar och dess utmaningar. Frågan alla verkar försöka få svar på är; varför är det så svårt att förändra en organisation?

För Försvarsmakten har frågan kring motstånd och förändringar kommit att aktualiseras kring skjututbildningen (och den vurm för Pek 94 som nu åter börjar få fäste). I samband med den förändrade grundutbildningen (när vi växlade från värnplikt till GMU) kom även ett nytt utbildningspaket för skjututbildning. Den nya skjututbildningen skiljde sig på en rad punkter från den gamla pek:en. Istället för att fokusera på långa avstånd och en samlad träffbild på liten yta, kortades skjutavstånden ned och fokus låg på snabb verkan inom förutbestämda zoner. Träffresultatet skulle helt enkelt vara tillräckligt bra i förhållande till den motståndare vi skulle möta i insatsområdet.

Införandet var inte utan kontroverser och det fanns en tydlig skiljelinje mellan det ”gamla” och det ”nya”. Kritiken låg bland annat i att soldaterna blev sämre på att använda ”stålsikten” vilket sades påverka soldaternas förmåga vid användande av vapensystem som pansarskott och kulsprutor utan optiska sikten. Man tyckte sig även se försämringar i verkan på längre avstånd vid stridsskjutningar, där soldater föreföll sakna förståelse för ballistik och hur de skulle rikta för att träffa mål på avstånd mellan 200 och 300 meter. Allt detta, tillsammans med ny stridsutrustning och uppfattade informationsluckor skapade incitament för officerare att förkasta det nya och stundtals envist hålla kvar vid gamla skjutövningar och den gamla utbildningsmetodiken.

Nu har det återigen börjat vibrera i grunden. När övningsförteckningarna för grundutbildning och fortsatt soldatutbildning har börjat tränga ut på förbanden och allt fler på lägre nivåer blivit bekväma med övningarna och hur de ska tillämpas, börjar det spridas rykten om en ”ny” skjututbildning som skapats lokalt på förband som det uttalats ska bli nästa gällande skjututbildning (i alla fall för armén). Men hur hamnade vi här?

Grundtesen vad gäller människor (och vilket därmed kan sägas gälla organisationer) är att vi inte gillar förändringar som rubbar våra invanda mönster. ”Varför ändra något som funkar?” eller ”Det här har alltid fungerat” är två (2) återkommande påståenden. Därutöver har forskningen identifierat att det krävs ett överhängande hot (ex nedläggning) för att personalen ska vara mer benägna att förändras. Men även kontinuerliga förändringar i chefsskiktet, det vill säga den återkommande rotationen av kompani- och bataljonchef, kan ha en negativ inverkan på underställdas inställning till förändring.[1] De har helt enkelt hört det förut, ny chef med storslagna visioner. Kanske samma visioner som en annan chef hade för två (2) rotationer sedan. Därmed inte konstigt om det möts med skepticism.

Det är viktigt att förstå att skepticism i sig inte är att betrakta som ett motstånd mot förändring. I vår verksamhet behövs ett kritiskt förhållningssätt för att värna verksamhetens effektivitet.[2] En annan teoretisk diskussion är att människor inte motsätter sig förändringen i sig, utan mer de förändringar som medför förlust av exempelvis status.[3] Vilket är en rimlig förklaring till de motstånd som förekommer vid större förändringar i Försvarsmakten.[4] Vem skulle rimligen tycka om en förändring som innebär att din kompetens inte längre efterfrågas, eller där du kommer behöva ”lära om” för att kunna fortsätta arbeta med det du gjort under de senaste 20 åren? Vem är det som vågar tala om för dig hur du ska utbilda på att bli en bra skytt?

Vad vi kan lära oss av historien är att det, framförallt i militära organisationer, krävs att ledare på högre nivåer förespråkar en ny metod för att den ska ens ska ha en chans att implementeras. Införande av uppdragstaktik i den amerikanska armén var exempelvis inte utan motstånd. Argumenten emot uppdragstaktik var exempelvis att det var en taktik som ”nazisterna” använt, därmed var det otänkbart att det amerikanska försvaret skulle anamma tankesättet. Medans i Israel hade man ett helt annat perspektiv och t o m rekryterade tyska officerare för att utbilda.[5] Hotet mot statens överlevnad tvingade således fram en öppenhet för att anamma nya sätt att tänka. Ett svenskt exempel på att genomdriva förändring var Gustav II Adolf som reformerade slagfältet genom att ändra i formationerna för att öka rörligheten och eldkraften.

Men det kan också gå väldigt fel i att med ”våld” införa en organisatorisk förändring. Ett tydligt exempel på detta är när den amerikanska armén införde att samtliga arméförband skulle bära den svarta baskern. En symbol som tidigare enbart burits av 75th ranger regiment, och därmed var förknippad med en stolt förbandsanda. Införandet resulterade inte bara i missnöje, utan även att ranger regiment helt enkelt bytte färg på sin basker till beige.[6] I Sverige har vi, och har fortfarande, delade åsikter kring baskerns funktion kopplad till prestation. Därutöver tvingades det igenom förändringar gällande förbandsmärken som under en period såg ut att slå hårt mot den förbandsanda som fanns ute bland förbanden. Man förstod helt enkelt inte hur viktigt det är med subkulturer och ”artefakter” som enheterna kan samlas kring.

Det skulle sannolikt krävas en bok för att försöka hitta en teoretisk lösning på problemet vi ser i Försvarsmakten med ett kontinuerligt motstånd (och återgång) till det som en gång var. En förklaringsmodell är att vi kontinuerligt pendlar mellan gammalt och nytt beroende på vem som är chef där och då, och vad denna har för erfarenheter med sig. Det är inte förvånande att en person som har negativa erfarenheter med sig från en funktion, system eller utbildning kommer inneha ett motstånd när det gäller utveckling och fördelning av resurser. Vilket i sin tur leder till en självbekräftande profetia när resurser saknas för att vidmakthålla och vidareutveckla ett koncept.

Vidare är det också tydligt att vi har olika lager av lojaliteter mot olika ”organisationer” inom Försvarsmakten. Befälsgrader, utbildningstecken, förbandstillhörighet, tjänstgöringstid och grentillhörighet verkar alla bidra till vem vi lyssnar på och i vilka ämnen. Vilket i sin tur påverkar beslutsprocessen. Något som bland annat har berörts i studier kring det inre livet på högkvarteret.[7] Vi har alla bias som påverkar våra beslut i någon form. Det kan vara medvetet såväl som undermedvetet. Vad som är gemensamt är att vi inte undkommer dem oavsett hur öppna vi tror att vi är.

En potentiell lösning till problemen med införande av förändringar verkar således inte vara enkel. Samtidigt som nya chefer behöver införa lagom mycket förändringar, behöver förändringarna kommuniceras tydligt i lång tid innan införandet för att den stora massan ska förstå och acceptera den. Det vill säga, ett färdig paket som alla hinner sätta sig in i innan det ska börja gälla. Nya chefer behöver inse att förändringar inte alltid kan drivas igenom med knuten näve, eller för den delen alltid är önskvärda utifrån det slutresultat som önskas nås. Underställd personal behöver kunna formulera sina tankar, kritik och oro för förändringar för att ledningen ska ha en möjlighet att fånga upp den inför ett införande. Att knyta handen i byxfickan och förkasta allting på fikarummet kommer inte lösa några problem.

Tl;dr de motsättningar som finns mot förändringar är sannolikt inte av ren illvilja. Istället hänger motsättningen ihop med viljan att skapa en så effektiv organisation som möjligt. Förvissa hänger det ihop med tre (3) cm spridning på 200 m, för andra fem (5) skott i ett område på 10 x 10 cm. Samtliga har samma slutmål, bara olika förslag att nå dit.

[1] Garvin, D. A., & Roberto, M. A. (2005). Change through persuasion. Harvard business review, 83, 26-33

[2] Pape, J. M. (2009). How the Army Resists Change. ARMY COMMAND AND GENERAL STAFF COLL FORT LEAVENWORTH KS SCHOOL OF ADVANCED MILITARY STUDIES

[3] Dent, E. B., & Goldberg, S. G. (1999). Challenging “resistance to change”. The Journal of applied behavioral science, 35(1), 25-41.

[4] Wallenius, C., & Brandow, C. (2017). How (Not) to Implement an Unpopular Decision: A Case-Study of the Swedish Armed Forces. Res Militaris, 7(1), 1-12.

[5] Shamir, E. (2011). Transforming Command: The Pursuit of Mission Command in the US, British, and Israeli Armies. Stanford University Press.

[6] Kelly, Jeffrey. Resistance to Organizational Change in the Military- A JFO Case Study

[7] Ohlsson, A., Alvinius, A., & Larsson, G. (2017). Shadow structure within higher-level military staff: A qualitative study. Res Militaris, 7(2), 1-20.